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医院中层干部竞聘答辨150问答案和演讲资料（临床科）

医院中层干部竞聘答辨150问答案和演讲资料（临床科）
 
目录：
 
一，医院科级领导干部竞聘笔试题和答案
二，中层竞聘演讲稿
三，临床科主任竞聘演讲资料和答辩试题答案（专业题）
四，医院中层竞聘答辩面试题和答案70问（通用）
五，竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核84问）
 
部分内容节选：
 
 
一，医院科级领导干部竞聘笔试题和答案
一、单项选择题（每题的备选答案中，只有一个正确，请将所选答案的字母写在括号内。每题1.5分，共30分）
11．管理者的能力素质、管理手段的高低与管理的幅度和层次成（ A   ）。
A．正比关系   B．反比关系    C．不可比    D．对比关系
12．下列各种法律解释中，其效力同被解释的法律一样，具有普遍约束力的是（ A   ）。
A．立法解释    B．司法解释   C．学理解释   D．任意解释
20.党的民主集中制的四个服从是指：个人服从组织,少数服从多数,（ C   ）,全党服从中央
Ａ、党员服从干部   Ｂ、委员会服从代表大会
 Ｃ、下级服从上级   Ｄ、地方各级委员会服从中央委员会
 二、多项选择题（下面每题的备选答案中，至少有两个正确，请将所选答案的字母填写在括号内，每题2分，共20分）
10．关于“为”与“位”的关系下列说法正确的是（    ABCD     ）：
A．有为才有位  B．有位就应该有为　Ｃ．为和位应该是一致的　Ｄ．“位”是“为”的舞台
三、简答题（每题10分，共50分）
4、假如你是一个科室领导，你如何组织好一次科室会议?
一、 会前准备（2分）
1、确定会议的目的。你试图达成什么样的结果？会议准备做出什么样的决定？准备取得什么的行动方案？
2、准备议事日程。列出与会议目的有关的项目。依重要程度进行项目排序。
3、有必要的话会前将会议议事日程和整理好的文件在与会人中间传阅。
5、请根据下面的材料，结合工作实际谈谈自己的看法。
 
二，中层竞聘演讲稿
请谈谈您对竞聘岗位的主要职责和素质要求的理解？并以事实证明您符合岗位要求。
1、什么是中层——在有限的资源条件下，在有限的时间内，带领团队实现既定目标的人。
中层与决策层的区别主要集中在目标层面：决策层有决定权，中层有策划建议权；
中层与基层的区别主要集中在团
到医院工作以来的实际工作中，您获得了哪些方面的知识和经验积累？对您现在应聘的岗位有什么帮助？
4年的经历，让我感悟最深的应该就是“用人所长”。记得去年10月份，从一个部门转入另外一个部门的时候，接受总医院的视频面试，领导问道“在管理方面有何心得”。我的回答就是“用人所长”。虽
然只是简简单单4个字，却是走了无数弯路，自己历尽辛苦，也让下
如果你竞聘上岗成功，请阐述下一步工作计划及今后的工作目标。
我个人首先会从整个医院的发展规划切入，交流医院这条船要去哪儿。在这个规划中你的部门扮演什么角色，完成什么任务，近期，中期，远期任务都是什么。结合自己对于部门定位和任务的理解提出你的想法，并沟通达成一致
其次，我会跟主管交流医院可以提供什么资源，这包括，内部资源，各部门的职能分配，跟自己部门业务相关的支撑或管理部门，分别可以为本部门提供什么资源，医院外部可以提供什么资源，哪些是外部
第三. 保证自己的团队对自己的信任；确保上司能对自己的信任。因为你就是你上司的团队一份子。
  获得你上级的坚定支持 虽然听上去有kiss ass 的嫌疑但实际操作做这条确实是第一要务，中国大部分的中小企业仍然禀行人制大
 
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三，临床科主任竞聘演讲资料和答辩试题答案（专业题）
1 如果你竞聘上岗成功，请阐述下一步工作计划及今后的工作目标
 
临床科室是医院实现功能的最基本单元，是医院宗旨、使命的最具体体现者，是医院工作方针、领导管理意图的最直接实践者，是医院面向社会服务最直接的窗口，因此，临床科室的运营管理是医院生存与发展的关键点。
 
一、医院科室运营机制的核心要素
运营是指如何进行某项活动，强调操作过程，比喻机构有组织地开展工作，比如运行和营业。
医院临床科室的运营机制主要由两个核心要素组成：效率和效益。效率是通过医院科室的内部管理获得，效益是通过医院科室的外部经营获得。经营要扩张，要效益，而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现高效益，这就是医院临床科室的运营机制。
 
二、临床科室运营管理的主要任务
五、临床科室运营路径和关键控制点
     1、诊断路径：综合病史、体检结果做出初步诊断→通过三级检诊、会诊、病情讨论和特殊检查结果做出修正诊断或者进一步明确诊断。
关键控制点为：物理诊断、全面了解病情、综合分析和归纳的能力，上级医师对下级医师工作的指导、把关和纠偏，及时、有针对性、高质量的会诊，及时、准确、有针对性、有价值的辅助检查等。
六、确定临床科室发展目标
工作效率、医疗缺陷和风险管理。
七、建立临床科室的责任机制
八、临床科室运营策略的策划与实施
2    该岗位现在运行中存在哪些问题？怎么解决？
 
从某种意义上讲，科主任的角色就相当于一个小医院的院长。在理想的状态下，科主任只需抓好学科学术发展、人员梯队建设这两件事就可以了，但目前的现实情况是大量有关科室经济运营、绩效分配以及行政事务占用了科主任的大量时间和精力，而所有这些事情又不能置若罔闻、不去理会，这常常使得科主任疲于应付，难于招架。这个时候，如何平衡这些复杂的关系，把管理科室经济与管理学术、人才有机结合起来，科主任就要具备一点闪转腾挪的本领，从繁杂琐碎的事务中巧妙脱身，把精力放到最需要的地方去。
　　在施展“腾挪术”的时候，科主任必须首先明确，学术发展是指挥棒，人才建设是核心内容，而科室经济状况则是学术、人才发展的支撑，绝不能偏废。因此，科主任从经济事务
5你能给这个职位带来别的人选所不能带来的新思路、新方法吗？  
临床事务相对要少一些，但作为全科七八十人的一科之长，如果事无巨细都要处理的话，也一样会忙得焦头烂额。科主任在统领医教研等学术性事务的同时，可以适当地将权力下放，分解一部分自己承担的职能。如果我竞聘成功，我将这样安排：两位行政副主任就分别负责教学和科研，主任助理则主要担负一些日常行政事务的处理，同时还设立几个兼职的行政岗
　　而在学术的管理上，借鉴上述管理模式，由各专业组的学术带头人负责各自领域的学术进步、课题创新。而他们在承担职责的同时也要履行相应义务，受奖惩制度制约，并向科主任负责。比如科里提出每位主治医师一年要在核心期刊上至少发表2篇文章，而各组中如果出现没有达成既定目标的情况，组长就要按照事先的约定接受相应处罚。这样，通过权力下放、责权分明，使得学术进步变成了大家的事情，不仅推动了学科发展，还给了科主任更
6未来在团队管理时，你将采取哪些方式，鼓励下属员工的成长和发展，为医院未来发展培养所需人才？ 
作为临床学科带头人，科室的管理者不能把精力都用于拿基金、当杂志编委、争各级学会的委员，更重要的是要在自己的科室里“精耕细作”，先把“自留地”经营好，避免那种“墙内开
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四，医院中层竞聘答辩面试题和答案70问（通用）
11、根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或者不愿意干活的话，会给整个部门带来什么样的问题？作为管理者，你是如何改善这种情况的？ 
答：最主要是给科室其他人带来不良的负面影响，会造成管理者不好管理科室的后果。改善方法有： 
①深入了解出现这种情况的真实原因，以便对症下药，如果是该员工在工作和生活中确实遇到较大困难和问题的，要积极协助解决 
②以身作则，发挥表率作用 ③办事要公平，奖罚要分明 
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13、你对“尺有所短，寸有所长”是如何理解的？ 
答：字面理解，短：即不足，长：即有余。比喻各有长处，也各有短处，彼此都有可取之处。常用于说明再厉害的人也会有不足之处，再笨也会有过人之处，我们要善于发现自己的缺点和别人的优点，多学别人的长处，多找自己的不足之处，只有
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18、你对“天时不如地利，地利不如人和”的理解。 
答：原意指作战时有利的天气比不上有利的作战环境，有利的作战环境比不上打仗时全军上下团结一致的力量大。就拿我们医院现在情况来说，医改后，各卫生院等现在很少收住院病人了，很多病人都流向上一级医院，病源增加很多，我们医院又是当地医疗条件和技术水平最高的医院，但这并不是保证我院现在住院病人多的主要原因，要想明显增加就诊病人数，只有全院干部职工团结一致，共同努力提高医
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请说出造成医患关系紧张的4个主要原因。 
患方因素:(1)患者本身不具备专业的医学知识,容易对某些医疗行为产生误解。(2)患方对医疗效果期望值过高。(3)病人对医院方面的不信任。(4)患方的维权意识不断增强(5)患方受经济利益驱动。
医方因素:(1)工作强度大,工作压力大,导致医务人员失去热情和耐心。(2)医生沟通能力欠缺,职业素养缺失,职业兴奋
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医院今后会加大“执行力”的督查力度，作为科室领导，你如何更好贯彻“执行力”。
我是这么认为的，意志力+行动=执行力。而对我们大多数来说，不缺乏意志力，却很难行动，也就是说，你的意志支配不了你的行动。习惯真是个可怕的力量可以让人一如既往的这样无意识的坚持。 当你在考虑已定要不要执行已定计划的反复思想斗争过程中，是极其损耗人的意志力。对你的执行力，行动力是最大的摧残。 对于执行力不强的人来说，无法通
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五，竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核84问）
二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理?
一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况 是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不 躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的 具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。并把此项调查作为我采取改 正措施的依据。
了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。我想可能存在这样几方 面的原因：第一，我的部署决策存在问题;第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此 项决策
你通过考选走上新的工作岗位，发现新单位部分工作人员作风散漫，办事效率低。你提出一 项改革方案并获通过。但实施两个月后，效果并不理想。你怎么办？
组织或者机构越是庞杂，办事效率越是底下,基本有以下三个原因。
1，没有明确的目标
因服务人员不扛 kpi，盖了多少章，办了多少证对他们的业务收入并无直观影响，所以大多 数人的惰性被放大了。
2，认为所为所办无意义，工作没有积极性。
3，群体事件中个人责任感降低，互相踢皮球。 基本上即使某个岗位换一个积极性高的人，不出多长时间。积极性也会消磨掉。 再耀眼的萤火虫也无法照亮整座城市。 而钱景和前景，
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三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎 样解决这个问题？
①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。员工积极性不高的原因是多种多样的， 或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科 领导员工领导不力，等等。总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对 症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。
②建立健全制度，严格按制度办事。原有的制度不够完善的要健全。同时根据分监区（科） 的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。真正做到有章可 循，
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四，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？请简要阐述。
①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适 应和相处。
②领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他， 并且按他的安排去做。
③适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。
 
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